Warum die Auslastung egal ist (Episode 11)

Ich hatte ja in Episode 5, dem Teufelskreis der Fertigungssteuerung, schon mal angedeutet, dass ich mit Auslastungszielen so meine Probleme habe. Heute erkläre ich ihnen warum.

Ich sage jetzt gleich am Anfang was fieses:

(Wen das jetzt überrascht: Herzlich Willkommen an neue Hörer)

Wenn sie in ihrer Organisation Auslastungsziele haben,

sind sie nicht Lean und haben es auch nicht verstanden.

Nochmal:

Wenn sie in ihrer Organisation an irgendeiner Stelle Auslastungsziele für Menschen oder Maschinen haben, sind sie nicht Lean und werden es auch nie sein, weil sie es nicht verstanden haben.

Warum jetzt das?

Weil Lean heißt, sich auf den Kundennutzen zu fokussieren. Wenn sie auf ihre Auslastung achten und nicht auf die Durchlaufzeit, sagen sie damit folgendes: Meine Zeit ist mir wichtiger als die Zeit meiner Kunden. Ich lebe lieber damit, dass meine Kunden warten müssen, anstatt selbst mal zu warten.

Wenn sie die Auslastung nahe 100% sehen wollen, lösen sie damit zusätzlich einen ganzen Haufen an Verschwendung aus: Bestände, unnötige Transporte und Wartezeiten.

Auf die Auslastung zu achten ist natürlich Effizient. Sie erreichen ihr Ziel mit möglichst geringen Mitteln.

Die Durchlaufzeit zu priorisieren, ist hingegen Effektiv. Sie erreichen ihr Ziel, bekommen also den gewünschten Effekt.

Diese Entscheidung ist deswegen so wichtig, weil Effektiv immer zuerst kommen sollte. Sie müssen zuerst das richtige tun, bevor sie es auf die richtige Weise tun. Auf englisch klingt das viel eleganter:

Effektiv:

„Do the right things“

Effizient:

„Do the things right“

Wenn sie nicht effektiv sind, aber effizient, rennen sie Vollgas in die Falsche Richtung.

Wenn sie effektiv sind, aber nicht effizient, sind sie zwar nur mit Standgas unterwegs, aber wenigstens in Richtung Ziel.

Natürlich sind sie bestenfalls beides, aber zuerst müssen sie Effektiv sein, dann effizient.

Das heißt: Zuerst müssen sie ihre Durchlaufzeit in den Griff bekommen und danach können sie sich Gedanken über die Auslastung machen.

Das heißt auch nicht, je nach Management Atenttion ist mal das eine oder das andere wichtig und monatlich wird eine andere Kennzahl durch’s Dorf getrieben, sondern: Durchlaufzeit First, Auslastung Second. Immer.

Aber egal was sie tun, bitte verknüpfen sie um Himmels Willen nicht Auslastungsziele mit einem Prämiensystem. Sonst können sie nämlich jede Menge lustige Effekte beobachten: Es wird nicht mehr das produziert, was am dringendsten benötigt wird, sondern was die meiste Auslastung bringt. Die Mitarbeiter lernen natürlich mit der Zeit, welche Produkte höhere Soll-Zeiten haben und machen halt die, auch wenn sie nicht dringend gebraucht werden und erstmal im Lager landen. Konsequenterweise wird jede Änderung der Soll-Zeiten automatisch zu einer Gehaltsverhandlung und damit aufwändig. Zur Erfassung der Ist-Daten brauchen sie jetzt plötzlich ein Betriebsdaten-Erfassungs-Systems und jeder Ausschuss ruft unendliche Diskussionen hervor, ob er rausgerechnet werden soll oder nicht und wer schuld ist. Dass das alles ihren Kunden natürlich überhaupt gar nicht interessiert, brauche ich nicht extra erwähnen, oder? Übrigens sind ausnahmslos alle Prämien doof, aber das Thema hebe ich mir für ein andermal auf J

Das Hauptargument, was jetzt immer kommt, ist folgendes: Erhöht es nicht meine Kosten, wenn ich die Auslastung außer Acht lasse?

Nein. Nur, wenn sie kurzfristige Milchmädchenrechnungen ohne Gesamtüberblick betreiben.

Zwei Gründe dafür:

Erstens sind die Maschinen ja schon gekauft und das Personal eingestellt. An ihren fixen Kosten können sie also erstmal nix machen. Höchstens in Amortisationsrechnungen auf dem Papier. Die Wahrheit ist aber: Das Geld ist ausgegeben und kann nicht einfach so zurückgeholt werden. Natürlich ist die Auslastung bei solchen Investitionsentscheidungen ausschlaggebend. Ob sie neue Kapazitäten brauchen, entscheiden sie aufgrund der aktuellen und prognostizierten Auslastungen. Dann stellen sie ein oder kaufen und leben damit, sonst schmeißen sie im schlimmsten Fall dem schlechten Geld gutes hinterher. Weil:

Zweitens, die Folgekosten einer Auslastungsorientierung extrem hoch werden können und gemeinerweise nicht messbar sind.

Was meine ich? Ein Beispiel:

Stellen sie sich vor, ihre Firma baut hochpräzise Pumpsysteme. Ein neuer Kunde, nennen wir ihn Flausch & Co Maschinenbau, bestellt bei ihnen für seine innovative, neue Maschine eine neuartige Pumpe.

Weil ihre Produktionsmitarbeiter Prämien für die Auslastung erhalten, priorisieren sie jetzt aber nicht den Auftrag mit dem Prototypen für den neuen Kunden, sondern ein bereits bekanntes Produkt. Das wäre zwar nicht so wichtig, aber sie wissen wenigstens, dass die Zeiten stimmen und machen den Prototypen erst, nachdem der Vertrieb mehrmals nachgefragt hat.

Ergebnis: Die Pumpe wird zu spät geliefert. Der Geschäftsführer von Flausch, Herr Dr. Plüsch, ärgert sich, hat ja aber hohe Einmalkosten für ihre Entwicklung bezahlt und lebt jetzt mal damit. Auf einer Konferenz trifft er eine Geschäftsführer-Kollegin, Frau Dr. Weich. Frau Dr. Weich fragt ihn, wie es mit der Maschine läuft und Herr Dr. Plüsch erzählt seinen ganzen Ärger mit der Pumpe. Er lässt so richtig seinen Frust ab und kotzt sich bei ihr aus, weil er durch die fehlende Pumpe selber Probleme mit seinen Kunden hatte. Für Frau Dr. Weich ist das wirklich interessant, schließlich überlegt ihr Unternehmen gerade, einen neuen Pumpenlieferanten zu qualifizieren. Damit sind sie von der Liste gestrichen.

Und das Problem dabei: Sie haben keine Chance, das jetzt auf den verspäteten Prototypen zurückzuführen. Wirklich Null. Der verlorene Kunde ist eine direkte Folge ihrer Effizienzorientierung, und sie wissen es noch nicht mal.

Deswegen: Nein, auf die Durchlaufzeit zu fokussieren ist nicht teurer.

Das ganze Lean-Konzept fußt auf dieser Fokussierung, auf die Herstellung von Flow. Dazu gibt es ein schönes Zitat von Taichii Ohno, der Entwickler von Lean bei Toyota:

Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen“

Das klingt einfach, ist aber schwer. Einfach alles weglassen, was nicht wertschöpfend ist! So ein Scherzkeks.

Sie können aber ganz simpel damit anfangen: Machen sie die richtigen Dinge, und kümmern sie sich erst danach darum, die Dinge richtig zu tun. Seien sie erst effektiv, dann effizient. Eliminieren sie alle Verschwendungsarten, und wandeln sie diese in Wartezeiten um. Dann können sie die Engpässe sehen und den Produktionsfluss verbessern. Dabei können ihnen die Tools, die von Toyota entwickelt wurden, helfen. Aber: Diese Werkzeuge wurden für ein japanisches Automobilunternehmen der 60er Jahre entwickelt. Wenn sie Kanban-Boards nicht dazu nutzen, den Umlaufbestand und damit die Auslastung zu reduzieren, können sie 50 davon in die Fertigung stellen und sind immer noch nicht Lean.

Was ich damit sagen will: Eine Anwendung sämtlicher Lean-Methoden wird sie nicht vorwärts bringen, wenn sie den Sinn und Zweck des Ganzen nicht verstanden haben. Der Kundennutzen steht im Fokus. Es gibt nichts wertvolleres als die Zeit des Kunden, und deswegen muss die Durchlaufzeit minimiert werden. Wie sie das machen, ist mir dabei ziemlich egal. Ich kann ihnen Hinweise geben und bekannte Methoden vorstellen. Mit Sicherheit gibt es aber da draußen noch geniale Verfahrensweisen, die bisher noch niemand entdeckt hat. Die perfekte Methode für ihr Unternehmen, ihre Branche, ihr Marktumfeld und ihr Produkt ist noch nicht gefunden.

Das müssen sie selbst tun.

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