Kanban

Kanban wurde nach dem 2. Weltkrieg bei Toyota entwickelt, und zwar von Taiichi Ohno (den ich sicher falsch ausspreche).

Kanban bedeutet „Karte“ oder „Tafel“ und ist eines der Elemente des Toyota-Produktionssystems. Ohno hatte die Idee wohl beim Einkaufen: „Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-Prinzip zu organisieren, das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt.

Ich stelle es jetzt vor, weil es für mich sehr universell anwendbar ist und hilft, ein paar Grundlegende Eigenschaften jeder Wertschöpfung zu verstehen. Einerseits ist Kanban eine Produktions-Methode, um das Hol-Prinzip („Pull) im Produktionsfluss durchzusetzen. Das bedeutet, ich lege mir genug Bestand auf Lager, um die Wiederbeschaffungszeit zu überbrücken. Wenn der Bestand leer ist, fülle ich ihn wieder auf – wie im Supermarkt eben. Warum das den Umlaufbestand tatsächlich reduziert, habe ich ja bereits in Episode 5 besprochen.

Andererseits ist Kanban generell eine Möglichkeit, Arbeit zu organisieren. Denn Kanban hat grundsätzlich zwei Ziele: Den Fluss sichtbar zu machen und den Umlaufbestand zu begrenzen. Und beides tut nämlich nicht nur ihrer Produktion gut, sondern auch ihrer To-Do-Liste.

Um die Methode zu beschreiben, werde ich trotzdem zuerst auf die Produktionssteuerung mit Kanban eingehen.

  • Steuerung durch Karten. Ein Karte repräsentiert den Bestand eines Materials.
  • Es gibt mindestens zwei. (Überbrückung der Wiederbeschaffung)
  • Bei leerem Bestand: Karte/Behälter geht an die Quelle, es wird nachgeliefert
  • Egal auf welcher Produktionsstufe, egal was sie versorgen: Lager oder Produktion
  • Info auf der Karte: Inhalt (Bezeichnung, Materialnummer), Anzahl, Quelle, Senke (wo’s herkommt, wo’s hinmuss) . Das sind alle Informationen, die zur Nachproduktion nötig sind
  • Karte kann auch durch Behälter ersetzt werden
  • heutzutage auch oft durch einfaches Scannen eines Barcodes – Transport nur in eine Richtung!
  • Andere Möglichkeiten: Visualisierung des Nachschubbedarfs, beispielsweise durch leere Plätze. Das ist dann Signal-Kanban.

Um an der Quelle für Ordnung zu sorgen, empfehlen sich Kanban-Tafeln:

Eine Kanban-Tafel ist beispielsweise ein Whiteboard, auf dem drei große Spalten gemalt sind: Neu, In Arbeit, und Fertig. Wichtig ist jetzt, dass in der Spalte „In Arbeit“ nur der Auftrag (Also die Karte) steht, die auch tatsächlich bearbeitet wird. Und ja, das ist eine. Außer, sie haben mehrere Arbeitsplätze, die alle das gleiche können. Dann ist in dieser Spalte so viel Platz, wie sie Arbeitsplätze haben. Ist der Auftrag fertig, wandert die Karte in die Spalte „Fertig“ und die oberste aus der Spalte „Neu“ wird angefangen. So hat man einen definierten Platz und verliert die Karten nicht, und kann über die Sortierung der Neu-Spalte sogar eine Reihenfolgeplanung vornehmen. Trotzdem ist der Umlaufbestand weiterhin begrenz und es ergeben sich daraus alle Vorteile, die ich ihnen letztes Mal schon beschrieben habe.

 

Großer Vorteil: Einfach! (Ich brauche weder Computer, Software, noch einen ausgeklügelten Materialfluss)

Nachteil: Anzahl der Karten? Anzahl Inhalt? (Kanbandimensionierung) (OK, später hab ich noch mehr Nachteile)

Dafür gibt’s Mathemathische Optimierungsverfahren und Software, aber: Komplexes System! Ergo: Ausprobieren. (Hochtrabender Name Dafür: Materialfluss-Kaizen, Kaizen = Kontinuierliche Verbesserung)

Grobe Richtschnur: Verbrauch in der Durchlaufzeit … dann senken J

Eignet sich für folgende Materialien:

  • Konstante Nachfrage
  • Wenig Varianten
  • à Eher Serienproduktion
  • Eher günstige, kleine Teile (wegen Lagerhaltungskosten) à C-Teile (Nicht im Sinne des Erfinders- Begrenzung WIP ist bei großen Teilen noch viel wichtiger!)

Damit das System funktioniert, müssen einige Regeln eingehalten werden:

  • Der Verbraucher darf nicht vorzeitig Material anfordern (Überschreitung Kapazitäten)
  • Die Quelle (der Lieferant) darf nicht auf Vorrat produzieren
  • Die Quelle muss für einwandfreie Qualität der Teile sorgen
  • Die Anzahl der Kanban-Karten wird möglichst gering gehalten (Sonst gehen die Vorteile verloren)

 

+ Kein Prognoseaufwand

+ Beruhigung der Supply Chain (Bullwhip-Effekt!)

+ niedrigere Lagerbestände (vermeidung von Überproduktion)

+ Hohe Versorgungssicherheit à Steigende Lieferfähigkeit & höhere Produktivität

+ Niedrigere Durchlaufzeit

+ Stärkere Einbindung der Mitarbeiter bei der kontinuierlichen Verbesserung

 

Ein Beispiel: An unserem Engpass haben wir seit Episode 5 nicht mehr zu viel Bestand, weil wir immer nur so viel Aufträge frei geben, wie auch gebaut werden. Hier gilt also nicht die Anzahl der verbrauchten Stückzahlen als Steuerungseinheit, sondern die Kapazität. Diese Methode nennt man übrigens Conwip, „Constant Work in progress“.

Dieser Arbeitsplatz bekommt jetzt also nur ein Problem, wenn für einen anstehenden Auftrag kein Material verfügbar ist. Also wäre es super, ihn mit allem, was er braucht, durch eine Kanban-Steuerung zu versorgen. Dadurch können sie Versorgungsproblemen vorbeugen.

Das funktioniert gut, falls ihr Engpass beispielsweise eine Drehmaschine ist, an der ein Halbfertigteil produziert wird. Das funktioniert nicht gut, wenn ihr Engpass eine rüstintensive Spritzguss-Maschine ist. Warum?

– Nicht praktikabel bei hohen Rüstzeiten, beispielsweise Prozessindustrie

– Nicht für Einzel- oder Kleinserienfertigung geeignet

– Nicht für hohe Variantenvielfalt geeignet

– Bei hohen Bedarfen oder großvolumigen Teilen Platzintensiv

– Die Vorfertigung muss verlässlich sein (Zeit & Qualität)

– Die Einhaltung der Regeln muss gesichert sein. Tendenz zum Hamstern = Kopieren von Kanban-Karten

– Keine Erfassung von Verbrauchs- oder Leistungsdaten zur Analyse – sie müssen also jedes mal in die Produktion, wenn sie wissen wollen, wie es in der Produktion so läuft.

 

Kanban funktioniert am besten, bei:

  • Kleinen Losgrößen
  • Einem stetigen Fluss in der Fertigung
  • Kurzen Transportwegen
  • Hoher Qualität
  • Einhaltung der regeln
  • Verlässlich niedrigen Wiederbeschaffungszeiten

Das ist ein bisschen, als würde man sagen, Kanban funktioniert am besten, wenn Lean schon implementiert ist… schwierig. Für den Anfang sollten sie also Kanban eher für einfache Aufgaben nutzen. Das ist auch der Grund, warum so viele Firmen ihre C-Teile in der Produktion durch Kanban auffüllen – das ist die ungefährlichste Möglichkeit. Es ist leider aber auch nichts, was ihre Produktivität sehr stark steigern wird. Trotzdem verstehe ich natürlich, wenn sie erstmal nicht großflächig in der Produktion experimentieren wollen. Da habe ich einen ganz anderen Vorschlag: Sie selbst! Schließlich hatte ich ja sowieso eine Nicht-Produktions-Anwendung von Kanban versprochen.

Hier gibt es zwei Bereiche, die ich für sinnvoll halte: Die Organisation ihrer eigenen Arbeit sowie die Organisation von Projekten. Für beide Themen kann man eine Kanban-Tafel nutzen, um die Visualisierung der Arbeit und die Begrenzung des Umlaufbestands zu erreichen.

Jim benson beschreibt die Anwendung von Kanban in der eigenen Arbeit in seinem Buch „Personal Kanban“ sehr gut, einen Link habe ich in den Show Notes hinterlegt. Für ihn sind die Visualisierung der Arbeit und die Limitierung der jetzt zu bearbeitenden Aufgaben die einzigen beiden Regeln. Diese Limitierung ist aus den gleichen Gründen wichtig wie in der Produktion: Durch eine schnellere Abarbeitung sinkt die Durchlaufzeit und sie lernen mit der Zeit, wie viele Aufgaben sie schaffen oder ab wann sie überlastet sind. Es besteht auch nicht mehr die Gefahr, halbfertige Aufgaben mit sich rumzuschleifen, welche man dann dauernd im Hinterkopf hat, während sie einem ein schlechtes Gewissen machen.

Um das zu erreichen, schlägt er eine Kanban-Tafel vor, in welcher Arbeit von links nach Rechts fließt. Sinnvoll sind auch hier für den Anfang die drei Spalten „Zu tun“ „In Arbeit“ und „Erledigt“.

Die Spalte „Zu tun“ und die Spalte „Erledigt“ können sehr groß sein, hier befinden sich viele Aufgaben. Die Spalte „In Arbeit“ ist sehr klein, hier passt nur eine Karte drauf: Schließlich geht es hier um IHRE Aufgaben, und sie sind alleine. Ich persönlich mag noch ein Feld „Wartet“ unter der „In Arbeit“-Karte, weil ich für meine Arbeit oft auf den Input von anderen warten muss oder die Aufgabe so groß ist, dass ich sie gerne mal zurücklege und im Unterbewusstsein arbeiten lasse. Das ist aber Geschmackssache und kommt auch auf die Aufgaben an. Ich würde mal mit drei Spalten anfangen. Wichtig ist aber, dass man die Erledigt-Spalte nicht weglässt! Oft vergessen wir nämlich erledigte Sachen und wissen später gar nicht mehr, was wir mit unserer Zeit angefangen haben. Die Erledigt- Spalte hilft da ungemein – außerdem hat Jim Benson die wunderbare Idee, sie zur Reflektion über unsere Arbeit zu nutzen – Was lief gut, was nicht? Wo kann ich mich in meiner Arbeit verbessern? Welche Aufgabe hat mir gefallen? Wenn ich zu viel mache, was mir nicht gefällt, kann ich vielleicht mit einem Kollegen tauschen? Erledige ich nur dringende Aufgaben für andere, oder komme ich auch in meinen eigenen Projekten weiter?

Um anzufangen, brauchen sie ein Kanban-Board. Das kann ein Whiteboard, eine Tafel, eine Schrankwand oder meinetwegen auch die Bürotür sein. Natürlich gibt es auch dafür eine App, aber fangen sie lieber mal analog an. Auf ihr Board malen oder – im Fall der Tür, kleben – sie jetzt die Spalten.

Jetzt schnappen sie sich einen großen Stapel Post-ITs und schreiben alles drauf, was zu tun ist: Fürs Budgetmeeting Informationen sammeln, Mail an den Chef beantworten, Präsentation fertig machen, Verhandlung mit dem Lieferanten vorbereiten, Reisekosten buchen, den Kunden zurückrufen, eine neue Kaffeemaschine besorgen… alles. Post-ITs haben die Tendenz, nach einiger Zeit runterzufallen. Wenn sie das stört, können sie stattys nutzen, das sind elektrostatisch haftende Notizzettel, die zwar etwas teurer sind, aber dafür unglaublich cool, weil sie einfach überall halten. Andererseits begrenzt der Post-IT-Kleber die Haltbarkeit der Aufgaben, was ich auch irgendwie nicht schlecht finde. Für den Anfang reichen sie auf jeden Fall.

Die Zettel kommen jetzt alle in die „Zu tun“-Spalte.

Jetzt lehnen sie sich zurück und atmen tief durch. Wahrscheinlich ein ganz schöner Haufen Zeug, oder?

Jetzt suchen sie sich eine Aufgabe. Eine! Vorzugsweise eine, die sie schon etwas vor sich herschieben, die aber relativ schnell zu erledigen ist. Schieben sie sie in die „In Arbeit“-Spalte.

Und jetzt erledigen sie die Aufgabe. Vorzugsweise mit ausgeschaltetem Handy und Mail-Programm. Wenn sie jetzt einen Anruf annehmen, müssen sie ja wieder geistig „umrüsten“ und ihre Effizienz sinkt.

Wenn die Aufgabe erledigt ist, kleben sie den Zettel in die erledigt-Spalte. Gutes Gefühl, oder? Nutzen sie den Schwung gleich für die nächste Aufgabe! Am Ende des Tages sollten sie sich ein paar Minuten Zeit nehmen, um die erledigten Aufgaben zu reflektieren und sich für morgen gleich das wichtigste vorzunehmen. Das sortieren sie dann in der Zu tun-Spalte nach oben.

 

Auch Aufgaben in Projekten lassen sich mit einem Kanban-Board visualisieren, vor allem wenn das Projekt zu klein für eine aufwändigere Methode wie beispielsweise die klassische Wasserfall-Planung oder SCRUM ist. Je nach Projekt sollten sie ihre Spalten anpassen – und zwar so, das bestimmte Teammitglieder einer Spalte zuzuordnen sind. Bei Softwareprojekten sind beispielsweise die Spalten „Zu tun“, „Funktionsdefinition“, „In Entwicklung“, „Im Test“ und „Erledigt“ typisch. In jeder Spalte dürfen dann so viele Karten hängen, wie Teammitglieder dem Projekt zugeordnet sind. Um die verantwortlichen Teammitglieder zu erkennen, kann beispielsweise für jedes Teammitglied eine bestimmte Magnetfarbe zum festmachen der Kanban-Karte genutzt werden.

Jetzt können sie das Board nutzen, um eine Überlastung der Projektmitglieder zu erkennen, den Engpass zu sehen und die Arbeitsweise des Teams gemeinsam zu reflektieren.

In beiden Fällen sollten sie das System ihren Ansprüchen anpassen. Verlieren sie nicht den Mut, wenn es mal nicht klappt oder sie von ihrem Chef übersteuert werden. Mir ist vor allem wichtig, dass sie selbst lernen, was es bedeutet, den Umlaufbestand zu begrenzen.

Und wenn sie mir jetzt sagen: Aber das geht nicht! Ich arbeite an 17 Projekten gleichzeitig!

Doch. Und nein. Es geht – und sie arbeiten nicht an 17 Projekten gleichzeitig. Sie arbeiten immer nur an einem und verlieren dann Zeit, weil sie umschalten müssen. Das führt nur zu mehr Überlastung – nicht zu weniger.

Und wenn sie selbst das verstanden haben, gehen sie raus in ihre Produktion und fangen an. Sie wissen ja wie: Fragen – und ausprobieren.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.