Der Teufelskreis der Fertigungssteuerung (Episode 5)

Letztes Mal haben wir uns angeschaut, auf wie viele Arten wir in einer Produktion Zeit, Geld und auch Nerven Verschwenden können.

Am Schluss habe ich ihnen versprochen, dass wir heute an der Überproduktion arbeiten, weil damit der größte Verschwender getroffen wird. Los geht’s!

Die Lösung ist leider nicht, durch die Produktion zu laufen und mit allen Mitarbeitern auszumachen, dass in Zukunft nicht mehr überproduziert wird. Das wäre zwar schön einfach, wir müssen uns allerdings anschauen, wie diese Mitarbeiter gesteuert werden. Wie das passiert, haben wir uns ja bereits in der Wertstromanalyse angeschaut, und zwar bei den Informationsflüssen.

Unabhängig von der Art der Steuerung werden irgendwo Bedarfe ausgelöst und an die Produktion weitergegeben. Und diese Bedarfe werden zu früh ausgelöst – sonst hätten wir ja keinen Bestand! Dies ist oft ein schleichendes Phänomen, auf das ich gleich zurückkomme. Vorher will ich aber noch ein paar Worte über Pull vs. Push verlieren: Pull heißt, sie „drücken“ die Bedarfe durch das System. Vorne kommt ein Auftrag rein, hinten ein Bestand raus, der wird an den Kunden verschickt, alles wunderbar. Pull heißt dagegen, dass sie die Bedarfe „ziehen“, indem sie sich vor jedem Arbeitsschritt einen niedrigen Bestand hinlegen und dann bei Verbrauch nachproduzieren. Theoretisch müsste Push toll funktionieren und Pull nur unnötig Umlaufbestand erzeugen.

Wäre eine Produktion nur ein kompliziertes System, wäre diese Annahme auch korrekt. Ich müsste nur mein Push-System so Detailliert aussteuern, dass nirgendwo ein Problem entsteht. Operations-Research-leute horchen an dieser Stelle begeistert auf.

Leider reagiert Push deswegen auch so sensibel auf Störungen. Und die treten ganz sicher auf, denn eine Produktion ist eben nicht kompliziert, sondern komplex.

Ich habe mal eine gute Unterscheidung gehört:

Stellen sie sich vor, sie haben zwei Probleme – ein kompliziertes und ein komplexes. Jetzt packen sie jedes dieser Probleme in jeweils eine Box und lassen sie zwei Wochen in Ruhe. Dann machen sie die Boxen wieder auf. Das komplizierte Problem ist immer noch genau so wie vorher – das komplexe aber nicht. Es hat sich von selbst geändert!

Bevor ich zu weit abschweife: Ein komplexes System reagiert auf Störungen sehr sensibel, und zwar unvorhersehbar. Das ist der Grund, warum Pull normalerweise zu einem beruhigterem Gesamtsystem führt – ich lege mir gezielte Puffer an, um kleinere Störungen abzufedern.

Hundertprozentiges Pull ist aber meiner Meinung nach auch nicht die Lösung – ich denke sie haben sowieso schon gemerkt, dass ich kein Dogmatiker bin. Wann ich aber was einsetze klären wir ein andermal, sonst komme ich heute überhaupt nicht mehr zu meinem Thema!

Bei beiden Systemen können sich aber eben schleichend höhere Bestände ergeben, wenn man nicht aufpasst.

 

Und zwar fängt das so an: Es kommen viele neue Aufträge, weil es super läuft. Das Geschäft brummt und die Kunden kaufen immer mehr. Leider leidet darunter die Termintreue, auf einmal können sie nicht pünktlich liefern. Um dieser Unsicherheit zu begegnen, werden die Puffer- und Wartezeiten in den Aufträgen erhöht. Damit werden die Aufträge nun leider früher frei gegeben und der Druck auf die Fertigung wächst. Die ersten Arbeitsplätze versuchen, der höheren Belastung durch Sonderschichten gerecht zu werden und schaffen das auch. Die Arbeitsplätzer dahinter stellen kurz darauf erschrocken fest, dass sich bei ihnen die Halbfertigteile stapeln. Allerdings sind manche Aufträge an den vorherigen Arbeitsplätzen jetzt zu früh fertig geworden, es fehlt noch Material oder ein anderes Halbfertigteil und der Auftrag, den sie eigentlich bearbeiten sollten, ist noch irgendwo unterwegs. Also fangen sie mal mit irgendwas anderem an und sind dann genau so verzweifelt damit beschäftigt, alles möglichst schnell abzuarbeiten. Damit werden die Durchlaufzeiten noch unvorhersehbarer, da sich Aufträge ungeplant überholen und anderes liegenbleibt. Auch im Versandlager ist ganz schön was los, hier laufen jetzt die fertigen Produkte ein. Allerdings fehlt für den wichtigsten Kundenauftrag noch eine entscheidende Position, dabei wird die Auslieferung eh zu spät. Der Vertrieb beschwert sich beim Geschäftsführer, dass überhaupt nichts vorwärtsgeht. Jetzt haben sie sich ins Zeug gelegt, um die Planzahl bis Jahresende zu erfüllen, und dann verbockt es die Produktion! Inzwischen werden neue Aufträge sogar erst in zwei Monaten bestätigt, dabei hatte man den Kunden Lieferzeiten von zwei Wochen versprochen! Der Geschäftsführer hört sich das an und ist sich sicher: in der Produktion fehlt nur „ordentlich Druck“, dann arbeiten die schon. Er beschließt, dass die Kapazitätsprüfung bei der Bearbeitung neuer Kundenaufträge ausgeschaltet wird. Neue Aufträge werden zum Wunschtermin bestätigt, das passt dann schon irgendwie. Das bedeutet natürlich, dass noch mehr Aufträge eingeplant werden. Im ERP-System tauchen inzwischen so viele Warnungen und Ausnahmemeldungen auf, dass keiner mehr weiß, was jetzt zuerst gefertigt werden soll. Terminjäger sind unterwegs, um wichtige Aufträge zu Fuß durch die Fertigung zu steuern. Die Umlaufbestände steigen immer weiter und die Termintreue sinkt, da alle nur noch im Panik-Modus unterwegs sind.

Sie sehen: Wir drehen uns im Kreis. Und wenn sie jetzt glauben, das habe ich alles erfunden: Leider Nein. Ich habe nur ein paar Erlebnisse zum größten anzunehmenden Unfall kombiniert. Der Effekt ist auch alles andere als weit hergeholt, sonst hätte er nämlich keinen eigenen Namen: Herzlich Willkommen im Teufelskreis der Fertigungssteuerung.

 

Ok, und wie kommen sie jetzt da raus?

Die Produktionskapazitäten zu erhöhen wäre eine mögliche Lösung, allerdings auch die teuerste. Zusätzlich bezweifle ich einfach mal pauschal, dass sie in einem so unsortierten System die richtige Kapazität erhöhen. Im schlimmsten Fall beschleunigen sie den Teufelskreis auch noch!

Die beste Lösung klingt dagegen recht einfach: Durchbrechen sie den Teufelskreis. Geben sie erstmal keine neuen Aufträge mehr in die Produktion.

Aber die Kunden!

Genau. Es werden Kundenaufträge liegenbleiben. Jetzt kommt es darauf an, wie stark der organisatorische Rückhalt ihrer Produktion ist. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit werden sie ob dieser Maßnahme nicht auf Begeisterung treffen, da der Rest der Firma den Zusammenhang nicht versteht. Es gibt in dieser Situation keine Möglichkeit, die anstehenden Aufträge pünktlich zu beliefern. Eine weitere Einplanung von Aufträgen führt nur noch zu mehr Brandherden in der Produktion. Die Alternativen sind weiterhin chronische Feuerwehreinsätze inkl. zu später Belieferung oder das frühzeitige Eingestehen, dass wunschgemäße Lieferungen nicht machbar sind. Das sind die einzigen zwei Möglichkeiten.

Geben sie so lange keine neuen Aufträge frei, bis der erste Engpassarbeitsplatz nicht mehr genug Bestand hat. Alle anderen Arbeitsplätze dürfen auch mal warten! Ich weiß, dass sie wahrscheinlich Auslastungsziele haben, leider werden ja viel zu viele Unternehmen von Bankern regiert. Das ignoriere ich jetzt einfach mal, ich muss ja schließlich auch auf meinen Blutdruck achten. Und bitte stellen sie auch keine Berechnungen von Bestandswert vs. Auslastung an, keines von beiden ist das Problem. Weder ihre Auslastung noch ihre Umlaufbestände interessieren ihre Kunden.

Konzentrieren sie sich auf die Termintreue! Die wird steigen, das verspreche ich ihnen. Sie verfügen nämlich wieder über ein kontrollierbares System. Wenn ein Engpass Gefahr läuft, keine Aufträge mehr zu haben, geben sie wieder etwas frei, und zwar ungefähr in der Höhe, die auch abfließt. Mehr wird auch nicht an die Kunden bestätigt. Jetzt werden sie auch sehen, welche Kapazitäten sie erhöhen müssen, um mehr Aufträge beliefern zu können. Auch wenn diese Art der Transparenz weh tut, ist es die einzige Möglichkeit, langfristig Verständnis für solche Veränderungen zu schaffen. Dafür braucht man allerdings mehr Geduld, als die meisten Firmen haben- es ist wie beim Fahrrad fahren. Man muss ein paar mal hinfallen, um dazu zu lernen.

Jetzt haben wir also schon Verschwendung in Form von Überproduktion in Wartezeiten umgewandelt. Die Mitarbeiter könnten bestimmt sinnvollere Dinge tun als warten, oder?

Das wäre dann nämlich zusätzlich die achte Verschwendung. Wie angekündigt kümmern wir uns darum als nächstes. Unglaublich wichtiges Thema… allerdings auch eins, bei dem ich mich schnell über den Umgang der Unternehmen mit ihrer wichtigsten Ressource aufrege. Aber wie gesagt nächste Woche.

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