Lean III: Arten der Verschwendung (Episode 4)

Natürlich gibt es auch für die Arten der Verschwendung ein japanisches original, und zwar das Wort „Muda“.

Die deutsche Übersetzung als „Verschwendung“ ist zwar besser als die englische Übersetzung als „waste“, dennoch beinhaltet sie nicht alle Bedeutungen des japanischen Originals. „Verschwendung“ klingt zu aktiv, obwohl natürlich niemand zur Arbeit geht und sich sagt „und heute verschwende ich 95% meiner Arbeitszeit!“ Eine bessere Übersetzung wäre „unnötiger Aufwand“, was die passive Natur des Ganzen besser ausdrückt. Trotzdem werde ich bei „Verschwendung“ bleiben, da sich der Begriff schon eingebürgert hat. Behalten sie einfach im Hinterkopf, dass es sich hier nicht um bewusst sinnlose Tätigkeiten handelt, die ich auch genau so gut einfach lassen könnte. Muda kommt aus eingefahrenen Abläufen, Ineffizienzen in der Abstimmung zwischen den Abteilungen und jahrelang praktiziertem „das machen wir hier schon immer so!“, was sich leider nicht von Heute auf Morgen ändern lässt.

Aber: Es lässt sich ändern! Noch sind wir ja dabei, den Grund herauszufinden. Geduld! Mein Ziel ist nicht, durch punktuellen Aktionismus mal hier und da 10% rauszuholen. Mein Ziel ist, dass sie und ihre Firma sich in Zukunft komplett auf den Kundennutzen fokussieren. Alle Abteilungen der Firma ziehen gemeinsam an einem Strang , um innovative Produkte auf den Markt zu bringen und diese bei Bedarf einfach ohne viel Stress zu produzieren.

Ist das ambitioniert? Ja klar.

Aber mal ehrlich: Wär’s nicht geil, da zu arbeiten?

Bevor wir aber loslaufen, müssen wir die Richtung kennen. Und dafür sind ein paar Grundlagen nötig, die ich später einfach voraussetzen will. Daher wird’s noch ein bisschen theorielastig bleiben.

Letztes Mal haben wir also herausgefunden, dass ihre Fertigung nicht so effizient arbeitet wie gedacht. Obwohl ich zugegebenermaßen sehr hart zu ihnen war, weil ich Wertschöpfung und Verschwendung sehr eng definiert habe. Wertschöpfung ist alles, was der Kunde zu zahlen bereit ist. Alles andere ist Verschwendung. Die Verschwendung kann man nämlich noch mal aufteilen in vermeidbare und unvermeidbare Verschwendung. Als unvermeidbare Verschwendung gilt alles, was die Wertschöpfung zumindest unterstützt, beispielsweise Qualitätsprüfungen. In die Kategorie „vermeidbare Verschwendung“ gehört alles, was nicht nur nicht wertschöpfend ist, sondern auch noch Kosten verursacht, das Paradebeispiel sind hier Bestände. Für die vermeidbare Verschwendung wie eben Beständen gilt natürlich: Einfach weglassen!

Tja. Wenn es so einfach wäre, würden wir das natürlich längst tun. Allerdings haben wir diese Bestände ja hoffentlich bewusst hingelegt, da wir beispielsweise in hohen Losgrößen produzieren müssen. Wenn wir jetzt also Bestände reduzieren, müssen wir in kleinen Losgrößen öfter nachproduzieren. Das bedeutet erhöhte Rüstaufwände, und die sind wieder was? Genau, Verschwendung.

Sie sehen also: So einfach kommen wir aus der Sache nicht raus. Verschwendungen sind leider untereinander abhängig. In der Lean-Literatur wird zwar manchmal so getan, allerdings ist die Welt einfach nicht schwarz-weiß. Generell hat die Realität ja die anstrengende Angewohnheit, auf unsortierbare Art und Weise bunt zu sein. Und zwar egal um was es geht. Das ist nicht schlimm, wir müssen einfach damit umgehen.

Allerdings lehne ich mich auch nicht weit aus dem Fenster, wenn ich jetzt einfach mal behaupte, dass generell zu viel Verschwendung passiert. Und zwar, weil nicht darauf geachtet wird. Und das ändern wir jetzt!

Wir wissen jetzt, dass der Wertschöpfungsanteil leider nicht so hoch ist wie gedacht. Aber an was liegt das?

Im Toyota Produktionssystem werden 7 Verschwendungsarten definiert, später ist eine achte dazugekommen. Die gehe ich jetzt einen nach dem anderen durch und habe am Ende natürlich noch mal eine Meinung dazu.

 

  1. Überproduktion

Überproduktion kann auf allen Stufen der Produktion passieren und zwar immer dann, wenn etwas produziert wird, ohne zu wissen ob oder wann die Produkte verkauft werden können. Das verursacht potentiell einen hohen planerischen Aufwand, wenn Bedarfsprognosen erstellt werden müssen. Dann fallen natürlich direkt Bestände an, welche Kapital binden und Gefahr laufen, zu veralten. Im schlimmsten Fall habe ich also Produktionskapazitäten für etwas genutzt, was ich nachher verschrotte. Deswegen wird die Überproduktion generell als Mutter aller Verschwendungen angesehen, da sie direkt alle anderen Verschwendungsarten auslöst. Trotzdem wird ja nicht einfach so Überproduziert, sondern Beispielsweise weil vermeintlich wirtschaftliche Losgrößen produziert oder bestellt werden. Leider wird bei solchen Berechnungen oft nur der Lagerzins und nicht das Verschrottungsrisiko eingerechnet…

Oder meine Bedarfe sind so unsicher, dass ich mir Endprodukte auf Lager legen muss, um den Kundenbedarf schnell erfüllen zu können. Das lässt sich nicht immer vermeiden, allerdings wäre es besser, den Fokus auf eine Reduzierung der Durchlaufzeiten zu legen. Je kürzer die Durchlaufzeit, desto weniger Zeit muss ich mit Bestand abdecken und desto weniger riskant ist auch mein Forecast.

  1. Bestände

Bestände sind eine direkte Folge von Überproduktion, sie entstehen also, wenn mehr produziert oder eingekauft wird als gebraucht wird. Wie Überproduktion können Bestände bei allen Wertschöpfungsschritten auftauchen – also entweder als Rohmaterial, Halbfertigprodukt (Neudeutsch „Work in progress, oder „WIP“) oder Fertigprodukt.

Bestände werden immer aufgebaut, um Fehler oder Ungenauigkeiten an anderen Stellen abzupuffern. Beispielsweise werden Bestellungen von Kaufteilen mit zusätzlichem Sicherheitsbestand ausgelöst, um später unabhängig von der Liefertreue des Lieferanten produzieren zu können. In der Fertigung können Bestände entstehen, wenn Losgrößen gefertigt werden oder unterschiedliche Kapazitäten ausgeglichen werden müssen.

Hohe Bestände sind deswegen problematisch, da sie hohe Kosten verursachen. Zusätzlich zur Kapitalbindung muss auch für die Lagerung Geld bezahlt werden. Außerdem unterliegen Bestände dem Risiko, zu veraltern. Dann müssen sie nachgearbeitet oder im schlimmsten Fall weggeschmissen werden. Wie wir bei der Wertstromanalyse gesehen haben, verlängern sie außerdem die durchschnittliche Durchlaufzeit eines Produkts und damit schlimmstenfalls die Lieferzeit.

Bestände sind ein typisches Problem, weil sie für viele Probleme die einfachste Lösung sind. Durch Bestände können problematische Abläufe verdeckt werden, man muss sich nicht mehr mit dem ursprünglichen Problem beschäftigen. Aus diesem Grund sind Bestandssenkungen anfangs auch schmerzhaft – erst dann werden die Probleme sichtbar. Die Gründe liegen nämlich oft woanders in der Wertschöpfungskette.

  1. Transporte

Transporte von Material, Werkzeugen oder Fertigungshilfsmittel kosten Geld und dauern Zeit, sind also gleich doppelt Muda.

Transporte innerhalb der Fertigung sind deswegen oft stark ausgeprägt, weil das Produktionslayout nicht den Materialfluss abbildet. Ist die Produktion nach Funktionen gruppiert, steigt der Transportbedarf erheblich, da jedes Werkstück beispielsweise von der Dreherei zur Lackiererei gebracht werden muss. Etwas besser ist ein Produktorientiertes Layout, welches aber mit steigender Varianz an seine Grenzen stößt. Hohe Bestände erhöhen den Transportbedarf zusätzlich, da nicht gebrauchtes Material erst zu einem Zwischenlager und dann erst von dort zum Ziel transportiert werden muss.

Der Transport innerhalb der Fertigung ist zwar nicht wertschöpfend, allerdings leider auch nicht komplett vermeidbar. Damit gehört er zur unvermeidbaren Verschwendung und wie für alle in dieser Kategorie gilt: Weitestmögliche Reduktion.

  1. Produktionsfehler

Produktionsfehler, welche zu Ausschuss oder Fehlproduktion führen, sind wohl am deutlichsten als Verschwendung erkennbar. Im schlimmsten Fall war durchgeführte Wertschöpfung komplett für die Tonne und man muss von vorne anfangen. Damit lässt sich der versprochene Termin an den Kunden möglicherweise nicht mehr halten und die Herstellkosten des Produkts steigen auch noch.

Die Ursachen sind natürlich vielfältig und reichen von schlecht gewarteten Maschinen über unkonzentrierte Mitarbeiter zu defekten Einkaufsteilen. Auch hier steigern hohe Losgrößen die Verschwendung, da ein Fehler oft das komplette Los betrifft.

Das wichtigste ist hier, zuerst den Grund der Fehlproduktion zu suchen. Wenn sie nur bessere Qualitätsprüfungen einführen, wird die Produktion davon nicht besser.

  1. Unnötige Bewegungen

Unnötige Materialbewegungen haben wir ja schon in „Transporte“ abgehandelt, es gibt allerdings auch unnötige Bewegungen von Menschen. Zu unnötigen Bewegungen gehören überflüssige Handgriffe wie das Greifen nach weit entfernten Materialien als auch größere Bewegungen wie die Suche nach Werkzeugen oder Material.

Unnötige Bewegungen fallen oft nicht auf, da sie nicht so sichtbar sind wie andere Verschwendungsarten. Trotzdem verschwenden sie die Zeit des Mitarbeiters und somit Ressourcen. Zusätzlich bedeuten unnötige Bewegungen auch, dass der Arbeitsplatz nicht ergonomisch eingerichtet ist, was wiederum einen schlechten Einfluss auf die langfristige Motivation ihrer Mitarbeiter hat.

  1. Unnötige oder unpassende Technologien

Unnötige Technologien entstehen durch das hierzulande recht beliebte Over-Engineering. Auch hier gilt wieder: Konzentrieren sie sich auf Produktmerkmale, für die der Kunde zu zahlen bereit ist. Eine unnötig glatte Oberfläche ist Verschwendung, genauso wie der Einsatz einer unnötig teuren Maschine für einfache Bearbeitungen.

Unpassende Technologien schleichen sich gerne ein, wenn keine Anpassungen vorgenommen werden. Wenn sie auf Nachfrage als Grund „das haben wir schon immer so gemacht!“ hören, sind sie auf der richtigen Spur.

  1. Wartezeiten

Wartezeiten passieren dann, wenn der Mitarbeiter keine Möglichkeit hat, wertschöpfende Tätigkeiten durchzuführen. Damit geht Produktionskapazität verloren, welche auch nie wieder aufgeholt werden kann. Andersrum wartet manchmal auch das Produkt auf Weiterbearbeitung- diese Liegezeiten machen einen Großteil der Durchlaufzeit aus.

Sie können sich wohl denken, dass es fast unmöglich ist, beides auf Null zu bringen. Das ist auch nicht unbedingt sinnvoll. Leider ist meistens der Fokus komplett auf den Wartezeiten der Mitarbeiter und der Auslastung der Maschinen, dafür werden lange Durchlaufzeiten in Kauf genommen. Hier gilt es, ein Optimum zu finden.

Wartezeiten bedeuten immer, dass die Produktionsschritte nicht koordiniert sind. Wenn keine Wartezeiten sichtbar sind, weil die Mitarbeiter Prämien für Beschäftigtsein bekommen, dürfen sie sich wiederum nicht über zu hohe Bestände wundern. Mit Prämien habe ich eh noch ein Hühnchen zu rupfen, allerdings habe ich mein Soll an Schimpftiraden für heute erfüllt, denke ich.

Also: Lassen sie Wartezeit, und damit eine niedrige Auslastung, zu! Wandeln sie andere Verschwendungen in Wartezeiten um, Erst so werden die echten Kapazitätsengpässe sichtbar. Und verbessern sie dann den gesamten Produktionsablauf!

  1. Ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter

Diese Art der Verschwendung wird nur manchmal dazugezählt, ich finde sie aber unglaublich wichtig. Wenn sie die Kreativität, Problemlösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter nicht mehr verschwenden, sondern nutzen, werden sie nie wieder gravierende Probleme bekommen. Die Einbindung der Mitarbeiter spart Ressourcen und steigert Motivation und Zufriedenheit. Nur so können sie kontinuierlich an Verbesserungen arbeiten, ohne jedes Mal in Projekten viel Geld in die Hand zu nehmen.

 

Ich könnte ihnen für jeden der oben genannten Punkte Erste Hilfe anbieten, aber, ehrlich gesagt: Das will ich nicht. Es ist durchaus möglich, durch eine weitere Detaillierung der Wertstromanalyse die Verschwendung den 8 Arten zuzuordnen, nach Dringlichkeit zu clustern oder in einer Pareto-Analyse die zuerst zu beseitigenden Verschwendungen zu identifizieren … aber ganz ehrlich, darauf habe ich keine Lust. Außerdem bedeutet es zwar für externe Berater schön viel Arbeit, bringt sie und ihre Firma aber nicht langfristig weiter. Natürlich werden wir über kurz oder lang zu den Methoden kommen, um die Verschwendungsarten jeweils zu analysieren und eliminieren, das ist mir aber zu früh.

Ich will gerne an den beiden Enden anfangen, also Verschwendung 1 und 8, weil wir uns so der Wurzel des Übels nähern können. Die Überproduktion ist das Ursprungsproblem für alle anderen Verschwendungsarten und sollte somit auch zuerst angegangen werden. Zusätzlich muss damit begonnen werden, die Mitarbeiter einzubinden und sie zu befähigen, solche Probleme selbst zu lösen. Sonst sind keine langfristigen Erfolge machbar. Indem ich die Überproduktion und die Bestände langsam senke, kann ich nämlich sehen, welche Probleme aufkommen. Am Anfang werden das hauptsächlich vermeidbare Verschwendungen sein, die ich problemlos beseitigen kann. Danach reduziere ich die unvermeidbaren Verschwendungen, bis ich merke, dass es nicht mehr weitergeht. So taste ich mich langsam an das Bestandslevel an, welches ich brauche, um unerwünschte Nebenwirkungen zu vermeiden. Schließlich will ich ja nicht vor lauter Bestandsreduzierung an anderer Stelle Muda verursachen (Sie erinnern sich an die Abhängigkeiten)

 

Mit der Überproduktion fangen wir nächste Woche an, indem wir uns ihre Fertigungssteuerung etwas genauer anschauen.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.