Lean I: Wie wertschöpfend sind sie? (Episode 2)

Das Prinzip der Lean Production, also der schlanken Produktion, hat sich bekanntermaßen in Japan entwickelt. In den 70er Jahren haben amerikanische Wissenschaftler dieses System untersucht und ihm den Namen „Toyota Produktionssystem“ verpasst. „Lean“ kam erst später, und zwar als das Konzept auch auf andere Unternehmensbereiche ausgeweitet wurde, beispielsweise als „Lean Managmenet“ oder „Lean Administration“.

Leider war „Lean“ so lange ein Modewort, dass es für sämtliche Personalabbauprogramme herhalten musste oder das Bekleben von Produktionsflächen mit buntem Klebeband sofort als „Lean“ bezeichnet wurde.

Dabei ist es so viel mehr: Eine Philosophie der übergreifenden Zusammenarbeit, um den Kundennutzen zu erhöhen und gleichzeitig alles Unnötige konsequent wegzulassen.

Damit berührt das Prinzip der schlanken Produktion nicht nur Arbeitsabläufe, sondern auch die Organisationsform, die Art der Zusammenarbeit und den Umgang mit Problemen. Oft wird sich bei der Einführung von Lean allerdings auf einzelne Werkzeuge fokussiert, da der ganzheitliche Ansatz erstens zu anstrengend ist und zweitens auch unter Umständen unschöne Fragen über die Hierarchie des Unternehmens aufwirft. Natürlich ist das besser als nichts, allerdings helfen eine Handvoll Six-Sigma Black Belts nur begrenzt, wenn sie nicht über Abteilungsgrenzen hinweg arbeiten dürfen.

Um nämlich voll und ganz auf den Kundennutzen zu fokussieren, muss ich nämlich einige Punkte beachten:

Es muss das Bewusstsein vorhanden sein, dass ein einmaliges Projekt keinen langfristigen Erfolg bringt. Diesen kann ich nur durch kontinuierliche Verbesserungen erhalten. Die Konkurrenz schläft schließlich auch nicht! Um Klassenbester zu werden und zu bleiben muss ich mich also immer anstrengen und nicht nur punktuell. Dies wiederum impliziert mehrere Schritte: Zuerst müssen Fehler und Verschwendungen entdeckt werden, erst dann habe ich natürlich eine Chance zur Verbesserung. Hier ist eine Kultur wichtig, in welcher Mitarbeiter für Fehler nicht bestraft werden. In übertriebener Form praktizieren das heutzutage beispielsweise kalifornische Start-Ups mit einer „Fail Fast, Fail Forward“-Mentalität. Hier werden Teams für gescheiterte Projekte teilweise belohnt, was ich als qualitätsbewusste deutsche Ingenieurin ehrlich gesagt etwas befremdlich finde. Beteiligte öffentlich zu kreuzigen, ist aber natürlich genau so kontraproduktiv. Wenn ich den Fehler kenne, muss ich meine Mitarbeiter befähigen, ihn in Zukunft zu vermeiden. Idealerweise entwickeln sie dann selbst das zukünftige Vorgehen.

Um die Umsetzung zu ermöglichen, muss den Mitarbeitern schlussendlich möglich sein, bei Bedarf diese Änderungen auch durchzuführen. Dafür benötigen die Mitarbeiter an der Basis auch die entsprechende Entscheidungskompetenz. Wenn die Produktionsmitarbeiter es bisher gewohnt waren, keine Verantwortung übernehmen zu müssen, wird es spätestens hier schwierig.

Da diese Schritte sowohl für Fehler als auch für Verschwendung gelten, wirken sie sowohl auf Qualität als auch auf Kosten. Um das Dreieck perfekt zu machen, fehlt jetzt noch die Geschwindigkeit.

Diese wird erreicht, indem auf einen kontinuierlichen Produktfluss Wert gelegt wird. Das Ideal der schlanken Produktion ist deswegen ein durchgänger One-Piece-Flow, in welchem komplizierte Materialströme durch die flächendeckende Anwendung des Pull-Prinzips gesteuert werden. Durch die Abschaffung von Pufferbeständen und die Vermeidung von Materialtransporten wirkt sich auch dieses Prinzip positiv auf die Kosten aus.

Ich werde in zukünftigen Podcast-Folgen immer wieder auf einzelne Themen aus dem Lean-Bereich eingehen sowie als auch auf die Grenzen von Lean. Wenn sie sich ein bestimmtes Thema wünschen können sie mir das natürlich gerne über das Kontaktformular auf meiner Webseite Alenaherzog.de schreiben!

Prinzipiell habe ich aber für heute genug über die Lean-Philosophie geredet – ich fürchte, ähnliche Vorträge werden ihnen in Zukunft trotzdem nicht erspart bleiben.

Heute geht es mir aber darum, einen kleinen Einblick in ihre Produktion zu bekommen, nämlich: Wie wertschöpfend sind sie? Die Facette des Wertschöpfungsanteils berührt zwar nur zu einem Teil Lean-Prinzipien, kann aber als einzelne Kennzahl eine recht gute Aussage treffen, wie gut sie unterwegs sind.

Dabei geht es mir heute vor allem um Zeit, genauer gesagt: Den wertschöpfenden Anteil an ihrer Durchlaufzeit.

Dafür müssen wir uns natürlich zuerst darüber unterhalten, was wirklich als wertschöpfende Zeit gezählt werden darf.

Die Lean-Verfahren sind da ganz brutal und sagen: Alles, wofür der Kunde nicht zahlt, ist nicht wertschöpfend. Dabei bleiben interessanterweise nur „Arbeitertätigkeiten“ übrig:

Produktionsplanung? Nicht wertschöpfend

Qualitätsprüfung? Nicht wertschöpfend

Transporte und Materialbewegungen? Nicht wertschöpfend

Fehleranalyse und Reparatur? Nicht wertschöpfend

Umrüsten? Nicht wertschöpfend – aber eben leider auch nicht immer vermeidbar.

Alle Schichtleiter, Meister und Manager? Sowas von nicht wertschöpfend!

Ein Loch in ein Werkstück bohren, die Oberfläche polieren und das Teil dann verpacken? Alles wertschöpfend!

Also müssen wir einfach alle Zeiten finden, in denen das Produkt bearbeitet wird und mit der Durchlaufzeit vergleichen.

Wie praktisch, dass ihr ERP-System alle diese Informationen problemlos hergibt!

 

…Wie?

Entschuldigung, was haben sie gesagt?

 

Ihre Daten im System stimmen sowieso nicht?

Ach tatsächlich! Bitte stellen sie sich jetzt vor, wie ich sie mit hoch gezogener Augenbraue ganz böse anschaue. Wir sprechen uns noch. Darauf komme ich später noch mal zurück.

 

Um jetzt den wertschöpfungsanteil ihrer Produktion auszumachen, müssten wir ihn natürlich für jedes Produkt einzeln ausrechnen und dann einen gewichteten Durchschnitt bilden… aber das spare ich mir jetzt einfach mal!

 

Sie suchen sich einfach ein typisches Produkt aus.

Für dieses Produkt schnappen sie sich jetzt den Arbeitsplan. In SAP ist das die Transaktion CA03, in anderen ERP-Systemen sollte diese Information irgendwo unter „Stammdaten“ verwaltet werden. Jetzt summieren sie alle Bearbeitungszeiten auf, welche wertschöpfend sind. Typischerweise alles außer Transport- und Qualitätsaufwänden. Übrigens in Losgröße „1“. Warum? Tja, wenn sie aus diversen Gründen in größeren Mengen produzieren als Losgröße 1, bedeutet das, dass entweder sie oder ihr Kunde sich diese Produkte auf Lager legen. Das kann natürlich sinnvoll sein, dient aber nicht dem Kundennutzen und ist damit… raten sie mal: Nicht wertschöpfend.

Natürlich sind je nach Arbeitsplatztyp die Maschinen- oder Personalzeiten relevant. Falls in ihrer Produktion zusätzlich Halbfertigteile produziert werden, wiederholen sie das für jede Baugruppenstufe der Stückliste, welche bei ihnen selbst gefertigt wird. Ich würde tatsächlich erst einmal die eigene Produktion betrachten und nicht gleich das Netz des gesamten Konzerns – je nachdem wie groß ihre Firma ist, wird das schnell unübersichtlich. Außerdem wird der Wert natürlich nicht besser, wenn man zusätzlich noch 3 Wochen Transportzeit zwischen China und Deutschland hinzurechnen muss, also fangen wir mal klein an.

Um den Anteil zu berechnen, benötigen sie jetzt noch die Durchlaufzeit. Das ist die Zeit, die der Kunde von Bestellung bis Auslieferung warten muss. Natürlich auch nur wieder auf die gleichen Baugruppenstufen wie oben bezogen. Idealerweise die Wiederbeschaffungszeit aus dem Materialstamm. Wenn diese nicht sinnvoll gepflegt ist, stellen sie sich bitte vor, wie ich sie böse anschaue… das kennen sie ja bereits. Ich sehe schon eine Episode über Datenqualität auf uns zukommen!

Wenn sie also den Wert nicht kennen, fragen sie einfach mal den Vertrieb. Sie könnten natürlich auch ihren Kunden fragen, aber das wäre wohl etwas peinlich…

Jetzt müssen sie nur noch die wertschöpfende Zeit durch die Durchlaufzeit teilen, und sie erhalten den Wertschöpfungsanteil! Ich denke ich muss sie auch nicht darauf hinweisen, die Zeiteinheiten umzurechnen – oder? Typischerweise sind die Größenordnungen nämlich leider sehr unterschiedlich.

 

Jetzt gibt es mehrere Möglichkeiten:

  1. Der Wert liegt über 50% und sie vertrauen ihren Daten: Glückwunsch! Offensichtlich haben sie ihre Produktion voll im Griff, alle arbeiten sinnvoll und ihre Kunden sind zufrieden. Gönnen sie sich eine Belohnung und hören sie auf, meinen Podcast zu hören. Einfach weiter so!
  2. Der Wert liegt unter 50%. Wahrscheinlich weeeeit darunter. Eher so einstellig. 5%, um genau zu sein: Keine Sorge- sie sind nicht allein. 5% Wertschöpfungsanteil an der Durchlaufzeit ist ein typischer Wert bei der ersten Analyse. Ja, wir können es uns leisten, das Produkte 95% der Zeit nur rumliegen und gar nicht weiterbearbeitet werden.
  3. Ihre Daten sind so schlecht, das keine Aussage möglich ist. Nun ja, sie werden wohl nicht drum herum kommen, mal selbst in der Produktion vorbei zu schauen.

Das gilt auch, wenn sie mit dem Wert nicht zufrieden sind und gerne wissen wollen, an welcher Stelle so viel Zeit verloren wird.

Nächste Woche werden wir nämlich gemeinsam für unser Produkt eine Wertstromanalyse durchführen. Damit kann ich nämlich beurteilen, an welcher Stelle des Wertstroms nicht wertschöpfend gearbeitet wird.

Verstehen sie mich nicht falsch – das liegt nie an der Faulheit der Arbeitskräfte. Vielmehr stören hohe Bestände, Rüstaufwände, verquere Materialflüsse und dauernde Störungen durch fehlende Teile, Umpriorisierungen und Chefaufträge. Und ja, an jedem dieser Punkte kann man etwas ändern.

Nächste Woche werden wir herausfinden, an was es bei ihnen liegt, und dann den Störenfrieden einen nach dem anderen auf den Leib rücken!

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