Weglassen! (Und: Vom Wie zum Warum)

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Heute will ich erklären, wieso die Inhalte dieses Podcast etwas von meinem ursprünglichen Plan abweichen. Ich versuche, immer nur eine Idee in jede Episode zu packen, das fällt mir aber verdammt schwer – es hängt halt immer alles zusammen, aber mit irgendwas muss man ja anfangen.

Am Anfang vom Podcasten dachte ich, ich fange mal mit Lean-Methoden und Werkzeugen an und arbeite mich dann zu Strategien, Philosophien und Leitbildern hoch. Weil: Genau so hab ich’s auch gelernt. An der Uni bekommt man auch je Fach einen Haufen gefühlt gleichwertiger Methoden präsentiert. Wann man welches Werkzeug anwendet, oder mal Fächerübergreifend bestimmte Grundprinzipien versteht: Tja. Da wird’s dünn. Das habe ich mir halt selbst erarbeitet, indem ich Fachbücher und Blogs lese oder Podcasts höre und mir dann Gedanken mache, wie das alles zu meinen Erfahrungen aus der freien Wildbahn passt. Dabei hat der Lehrplan an der Uni einen ähnlichen Effekt wie Abteilungsziele in modernen Organisationen: Dass jeder Professor oder Abteilungsleiter sich selbst aufgrund der Vorgaben von oben optimiert und das Gesamtziel aus dem Blick verliert: Der Kundennutzen.

Leider bekommt man diesen Gesamtüberblick halt auch nicht, indem man Zeitschriften wie z.B. die Logistik heute liest. Und glauben sie mir, ich hab’s versucht. In den meisten Artikeln geht es um das neueste Buzzword und Projektbeispiele, wie Firma x mit Methode y eine Termintreue von 99% erreicht hat. WARUM Methode y ausgesucht wurde und WARUM sie gerade jetzt, in diesem Unternehmen funktioniert hat, wird nicht erklärt. Nur das WIE. Und das ist in meinen Augen Business-Voodoo: Sieht beeindruckend aus und macht mich im besten Fall abhängig vom Voodoo-Berater, ähhhh, -Priester. Weil ich nämlich alleine nicht dahinterkomme, was die geheime Zutat ist. Wenn ich nicht verstanden habe, dass die Halluzinationen vom Kraut in der Pfeife kommt, kann ich noch so oft bunte Masken aufsetzen und um ein Lagerfeuer tanzen, ich werde nicht high.

Ich glaube die Metapher hat sich dann jetzt auch totgelaufen, was ich damit sagen will ist quasi: Weniger Voodoo, mehr Gras. Oder so.

Wenn sie das ganze stringenter erklärt haben wollen, kann ich ihnen „Start with Why“ von Simon Sinek nur empfehlen, ich werde das Buch verlinken.

Worauf ich hinauswill: Wenn ich das WARUM nicht kenne, hilft mir ein ganzer Haufen WIE auch nicht weiter. Das Warum ist mein Ziel, mein gewünschtes Ergebnis. Das WIE ist der Weg dorthin, das Rezept für die Erreichung des Ziels mit allen Schritten, die ich bis dahin durchführen muss. Wenn ich im Ergebnis nicht klar bin, werde ich das Ergebnis aber natürlich nie erreichen. Das ist wie beim Backen: Wenn ich vorher nicht definiert habe, was ich essen will, kann ich ja nur zufällige Rezepte aus dem Schrank ziehen und blind nachkochen. Das würde halt im normalen Leben nie jemand machen, sonst bringe ich zum Nachmittagskaffee bei Tante Erna am Ende Spaghetti Bolognese mit. Warum gehen wir dann zur Arbeit und tun genau das, nennen es aber dann „Best Practice“?

Weil ich ihnen keine zusammenhanglosen Rezepte präsentieren will, bin ich von meinem ursprünglichen Plan für den Podcast abgewichen und rede jetzt erstmal noch ein bisschen über Warum. Über Zusammenhänge, Philosophien und Wahrheiten. Das hat mir an der Uni und bisher auch im Berufsleben gefehlt, zu den Werkzeugen komme ich dann später.

Rezepte sind in der Wirtschaftswelt halt so beliebt, weil sie schön planbar sind. Alle Schritte sind im Voraus bekannt und sie müssen ihnen nur noch folgen wie der Stimme aus dem Navi. Purer Taylorismus.

Blöd nur, wenn jetzt eine Baustelle kommt. Jede Überraschung oder Abweichung bedeutet den Tod des Plans. Oder sie fahren halt blind weiter und landen dann mit ihrem Projekt im Straßengraben.

Der Taylorismus hat halt so lange gut funktioniert, wie die Märkte lokal waren und nicht gesättigt. Da konnte ich Aufgaben planen und durch die Arbeitsteilung das letzte Körnchen Effizienz rausholen. Die Märkte waren höchstens kompliziert. Nur: Je komplexer das ganze wird, desto häufiger fliegt ihnen ihre Effizienz um die Ohren. Denken sie nur an den Tsunami in Japan: Es geschieht eine Naturkatastrophe am anderen Ende des Globus, und aufgrund der komplexen Lieferketten müssen deutsche Autobauer plötzlich die Bänder stilllegen.

Der Taylorismus mit seinen Command-and-Control-Mechanismen wehrt sich aber noch gegen den Untergang. Verzweifelt versuchen wir, durch Prozesse, Regeln und Zielvorgaben die Komplexität einzuschränken. Mehr Rezepte halt, scheinbar hat man ja das Richtige noch nicht gefunden. Weil wir mit dem komplexen System nicht klarkommen, versuchen wir, die Optionen einzuschränken, um das System planbar zu machen.

Lars Vollmer hat mal in einem sehr lustigen Artikel genüsslich dargelegt, wie man aus dem komplexen System eines Fußballspiels ein kompliziertes machen könnte: Indem man den Spielern Planquadrate zuteilt, einzelne Spieler auf bestimmte Spielzüge spezialisiert und Torschüsse vorher anmeldet . Ich verlinke den Artikel auf der Webseite.

Natürlich würde auf die Idee keiner kommen, schließlich würde das gegnerische Team sich nie im Leben selbst so beschränken.

…Warum, also, tun wir es in der Wirtschaft?

…Warum ist die einzige Lösung immer, dem Spiel noch eine Regel hinzuzufügen? Noch einen Workflow? Noch einen KPI?

Ich erinnere noch mal an das Zitat von Taiichi Ohno:

Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten […] Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.

(Wie das Zitat, was oft Michelangelo zugeschrieben wird, aber wohl eher ein Witz ist: Angeblich wurde er mal gefragt, was man machen muss, um eine so wunderschöne Statue wie den David zu erschaffen. „Ganz einfach“, hat er geantwortet. „Man nimmt einen Steinblock und schlägt alles weg, was nicht David ist“)

Also alles ganz einfach. Zumindest, wenn wir daran denken, dass wir auch etwas weglassen können, statt neues hinzuzufügen.

Vor allem: Weglassen von Grenzen. Jede Abteilung ist quasi eine Hürde, die der Kunde nehmen muss. Bauen sie diese Hürden lieber ab und trennen sie ihre Organisation beispielsweise nach Produktteams. (Noch besser wären selbst organisierte, flexible, Strukturen, aber irgendwo muss man ja anfangen)

Erhöhen sie dann die Redundanz? Ja. Das macht sie auf den ersten Blick weniger Effizient, dafür aber auch Resistenter. Wenn sie sich dann die ganzen Koordinationsmeetings, Matrix-Organisations-Abstimmungsrunden und Informationsmails wegdenken, könnten sie als Ausgleich in manchem Konzern ganze Managementebenen streichen.

Warum? Sie erhöhen die Wertschöpfende Zeit, indem sie die Durchlaufzeit verkürzen. Damit schaffen sie in der Organisation einen Fluss und sorgen nebenbei noch dafür, dass jeder Mitarbeiter jetzt sinnvolle Arbeit machen darf.

Sie sind komplex. Ihr Markt, Ihre Organisation, Ihre Produktion, sind komplexe Systeme. Versuchen sie nicht, das alles wie ein kompliziertes Problem zu behandeln. Durch Expertenmeinungen. Durch Command & Control. Richtig ist eine experimentelle Herangehensweise: Hypothesen Entwickeln, Testen, Beobachten. Wieder und wieder.

Also krempeln sie nicht sofort ihr Organisationsdiagramm um. Sondern: Holen sie alle Beteiligten einer Produktgruppe in einen Raum und Fragen: Wie können wir einen Fluss entwickeln? Wie wird die Zeit von Kundenauftrag erhalten bis Bezahlung möglichst kurz? Was stört oder ist unnütz und wird in Zukunft weggelassen? Gibt es Aufgaben, bei denen ihr nicht wisst, WARUM ihr sie tut? Sie werden überrascht sein.

Fragen.

Aufschreiben.

Die wichtigsten 3 Änderungen machen.

Beobachten, ob sie das gewünschte Ergebnis schon erreicht haben.

Wenn Nein: Von vorn.

Warum macht’s keiner? Weil sich keiner traut. Weil Abteilungsleiter lieber König in ihrem Schloss sind. Weil es viel bequemer für das Selbstbild ist, die anderen Abteilungen außenrum für unfähig zu halten. Weil es die wenigsten machen und damit der Wettbewerb auch nicht dazu gezwungen ist.

Nur: Wenn dann einer kommt und es richtig macht, sind bei der heutigen, vernetzen Welt die anderen ganz schnell Weg vom Fenster. Fragen sie mal die Taxifahrer in Los Angeles oder die Buchläden in deutschen Innenstädten.

Es mag bequem sein, sich auf die alten Lösungen zu verlassen. Aber es ist verdammt gefährlich. Also: Fangen sie an zu Experimentieren. Wie immer wünsche ich ihnen dabei: Viel Spaß!

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